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【微分享整理】企业预算的价值管理

2022-08-04 00:03:34


 企业要搞预算大致有三个作用:第一个作用:他解决了降成本和风险控制的问题。


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第24期微分享

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企业预算的价值管理

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谢谢各位财友,谢谢正坤财税给了这次微分享的机会。今晚讲的题目是《企业预算的价值管理》,第一部分的内容。这个讲座就是尝试,说清楚预算是什么?干什么?怎么干的问题。要理解企业预算的价值管理,我们首先要了解预算的“是什么?干什么?”的问题,只有先把“这个”搞清楚了。到下一讲我们讲到预算的编制、执行、评价、考核,为什么非要这么干,也就有了答案。

那么我觉得,如果你的工作涉及预算管理的话,实际上你已经触及到了管理会计的内容了,某种意义上可以说是“复合型员工”,什么叫“复合型员工”:业务、财务都要了解啊。大家看 PPT ,预算管理对财务人员的综合能力还是有一定要求的。很多要求,其实啊,都是管理会计的内容。所以我们说,抓企业的“管理会计”体系,就要从什么入手呢?从预算入手!

很多人知道有预算这么个东西,对吧,但说不上来预算到底是什么? 孙子兵法里有句话:“胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜”,意思是胜利的军队往往先有胜利的打算、规划,然后再去打仗。换句话说打仗前,要有谋划、策略,资源要配置好,这样获胜的概率会高一些。没有规划,那么你这个失败的概率,会大一些。

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形象点说:预算就好比是监控企业运转的雷达,它可以帮助管理者及时发现各种问题,使公司可以(这个)不容易脱轨,沿着正常的轨迹运行。

预算这个东西管什么呢?都可以管,所以就有了“全面预算管理”。时间上看:事前、事中、事后,都管;供应链上看:研发、采购、生产、销售等各环节都可以做到“预算全物流管控”。

要做到全面预算管理,怎么管?总要有个对比的东西、评价的依据,所谓的“竖起靶子再打靶”,“靶子”就是各种“预算指标”的目标,对吧!那么,我们把这个评价就叫做“价值衡量”。

预算的本质是什么?本质就是对资源配置的全物流制度化的控制,并且用价值衡量作为资源约束的笼子。

所以我们可以这样理解:预算好比就是公司内部的“宪法”,所谓“资源约束的笼子”,各部门会受到“预算”的约束。预算作为企业的宪法,就必须执行,因为不执行的话“违法必究”。 我们知道:预算的编制是讲道理的,预算的执行是一定不能讲道理的。这就叫做“制度的笼子”!对吧。 制定制度的时候可以商量,但执行制度的时候,没有商量!这样才能控制住!

所以我们说,预算本身不是目的,控制才是目的。而这种控制就是一个“制度化”的控制;说白了,就是通过“价值衡量”,对吧,来“赏”和“罚”;这样的话,预算在实际执行的时候,才不会荒腔走板、形同虚设、流于形式。 Image

我们了解预算是什么以后,再来看看预算都是“谁”在玩?


美国的一位著名会计学家齐默尔曼做过一个“运用预算的企业占比调查表”,“结论”告诉我们,大中企业更趋向于运用预算来管理企业。为什么呢?很好理解,就是因为企业越大,成本越容易说不清楚,越容易成本失控,所以要靠预算降成本!

小企业没有什么”说不清楚的成本”。小企业靠什么“预算降成本”呢?对吧,小企业就是如何拳打脚踢,怎么把企业先干起来再说!小企业不需要讲什么战略。小企业如果要讲战略,就 2 个字:活着!这样一个战略。

大企业不一样,大企业规模越大,越要搞预算?就是这个道理,防止它的成本失控!

你再比如说:很多被风投的创业公司,像这个:互联网公司等等,开始的时候,得到几轮融资,钱够多、够花、不缺钱,是可以不用太去注重“成本管理”或预算管理的,即使管理得糟糕点也没关系,为什么?变化太快了吗!这些管理反而会降低企业的效率!这个时候,简单的管控触角还能“触及”企业各个方面,即使成本管理,或预算管理了,也会被快速发展的脚步所推翻。

那么对大中企业来说,预算的作用就比较明显了!著名管理学教授戴维•奥利认为“全面预算管理”是“为数不多”的几个能把“组织的所有关键问题”融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大企业的标准作业程序。 所以,预算的作用就可见一斑了。

企业要搞预算大致有三个作用:第一个作用:他解决了降成本和风险控制的问题。比如,我们就拿预算可以降低成本来说!预算的关键,就是我们要约束资源的消耗。对不对。我们搞经济吗,搞经济的人就要研究什么问题啊?就是研究投入最少,产出最多!另外角度来说,搞经济的人,损失最小。就需要借助预算来实现的! 第二个作用:它解决了战略落地的这样一个问题。 第三个作用:调动人的积极性!解决体制和机制的问题。预算最终目的就是算绩效工资!先通过责任中心的划分解决“责权利”的问题以后;然后算绩效工资,“价值衡量”一下你到底是该“赏”还是该“罚”。预算典型的就是干这个活的。对不对!它解决了体制和机制的问题。

预算主要就是这三个作用。

预算管理也存在困惑,也会遇到很多难题。如果是全面预算管理,就更有难度了! 美国《财富》杂志曾发表文章说“预算是对企业经营有害的”,为什么?它列举了这样几个方面的难题: 比如第一个方面:上下级之间会“讨价还价”:比如说,存在“鞭打快牛”、“头戴三尺帽”等等现象。我们从《组织行为学》来看,因为人呢,人有天生的信息舞弊的能力!,互相会扯皮。举个例子,我们在做年度预算的时候、报任务的时候,心态都是这样的:我今年能做 10 个亿,我肯定报 8 个亿。报上去以后,领导加 2 个亿, 10 个亿!正好!有哪个傻蛋,能做 10 个亿,就报 10 个亿,报上去了,领导一看,打死也不信,再加 2 个亿!完蛋了,自己给自己找麻烦。所以第二年自然就学乖了。

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所以我们在领任务的时候,心态都是这样的:领的任务少少的,占有公司资源多多的!完成起来轻松的!是不是都是这样一个心态(想法 )

还有一种啊!你比如说,领任务的时候,吃了亏的要叫;占了便宜了也要叫,而且,叫的更凶!为什么?他要掩饰他占了便宜了呀,他说,我也吃亏了。这都是正常的心态(现象 ) !这就是“信息失真”。所以人有天生信息舞弊的能力。你们要是做过脱产训练的就知道,当你派人传信息,从最后传到前面来,传的结果是什么?一塌糊涂!,为什么?人有天生信息舞弊的这么一个能力,对吧。

另外第二个方面,编预算的时候,上下级之间往往会处于对立面。这些对立体现在什么地方呢? 首先,有的上级部门喜欢玩“一刀切”,省时又省力,没有那么多麻烦事。但是,下面有些业务部门就惨了,原来跟我没有半毛钱关系的,无缘无故也挨了一刀。 其次,临近期末时,都要想尽办法,把没用完的预算额度给用完。因为不用也是浪费,而且不用,明年就要少用。所以存在突击消费,也就是我们说的“周末狂欢”现象。

除了对立外,预算的困境还体现在第三个方面:预算精度差。因为内外环境都在变化,所谓“永远不变的是变化”,导致实际与预算偏离较大。这都是因为“不确定性”造成的!

那么,这里有一个很重要的问题,怎么解决预算不确定性的问题?很多人都讲,这个预算要不要考核它的准确性?这个问题。Ø①有的人说,根本就不要考核,怎么考核啊?实际的这个情况,我根本就不知道,我怎么去考核?Ø②有的人讲,这个预算没法搞,客观情况不断变化,我怎么掌握?没法搞预算。

这两个观点,听上去好像很有道理,但实际上,是伪命题。 因为你要知道,整个世界都是不确定的,一个世界都确定了,一点意思都没有了。就像我们四个人打牌一样的,都把牌藏起来打,信息不对称,这时候,打牌才最有意思。4个人把牌亮着打,有意思么?打几盘就没劲了!就因为有这个不确定性,才有意思。人的社会的不确定性,这是个基本的规律啊。

但是我们又希望去确定!那么我们怎么去解决不确定性问题呢?预算就是解决不确定性的重要手段! 我们假设一段是确定的,比如说80%是确定的,我先把这个确定的,去解决掉,剩下的不确定性,不就好办了么!所以预算本身,就是假设不确定的!它是在一种假设下,完成的这样的一个概念。

假设到一个什么程度呢?比如我们全年搞不准,全年搞不准没关系,半年搞准就行了;你说我半年也搞不准,那也没关系啊,你说我一个季度能不能搞准啊;你说我一个季度也搞不准!一个季度还搞不准,有两种情况:一种是真搞不准;一种是假搞不准! 假设我们现在季度能搞准,一般企业季度的都能够搞准。那么我们用什么方法来解决这个问题呢?我们用“季度预算 + 中期调整!”来解决问题!

编制预算的准确性(精度),在第一次编制的时候,你可以考核在20%!约束在± 20% !中期调整过以后,预算准确性可以调到± 5% 但是你不能第一次就把准确性考核到5%!因为什么呢?那你中期调整咋办?对吧,不能倒过来。


所以我们说:“季度预算 + 中期调整!”是我们解决“不确定性”的有效方法。全球搞预算的企业大体都是这么解决“不确定性”问题的!那么真搞不准,怎么办?我们留到下一讲再说。 第四个方面困惑:预算周期与业务发展计划不匹配,受到业务部门的批评。 第五个方面:预算编制“耗时耗力,得不偿失”,而且往往只注重短期的财务数据。 第六个方面:预算指标过分细化。那么,预算指标应该细化到什么程度呢?应该控制在“可以受控”的这样一个程度,不要过分细化,我们知道,细化就是僵化,没有意义。

你看,如果指标划分的太细,几个问题就暴露出来了。第一个:无法分摊!因为预算指标是要分摊到明细责任中心的,划分的太细缺乏分摊依据,他就赖账!你凭什么摊给我?你凭什么摊给我!大家都在赖账,赖账的结果是什么?管理失效。不就是这样的一个概念么!这是第一个问题。第二个:都是各自的利益主体,相互之间你推给我,我推给你,,都要逃避责任呀,都要在博弈当中占有好处啊。所以效率非常低,。第三个:短期行为严重。 就是这样一个道理。所以我们不能把它划得太细,但是也不能把它划得太粗!对吧,这就是考验我们“管理者”的这样一个水平的,一个核心的内容。


好,预算的作用和困惑讲完了,我们再来看看预算如何配置资源的问题。

我们很多企业的领导啊,并不真正的重视预算,为什么呢?那是因为我们的“财务的思想”和“领导的思想”不匹配:领导要用战略来配置资源,而财务是用资金来配置资源。两个不在一个频道上,不在一个平台上,没办法沟通。 但是大家都知道,预算是一个重要的管理工具,领导又不好否定,再加上如果是国有企业的话,还要按照国资委的要求搞预算!

但实际上很多领导并不重视预算,忽视的原因就是:财务人员的思维,和领导的思维模式不匹配。我们财务人员始终把视角放在这个“钱”上面。当然这个钱固然是重要的!但随着时代的变化,不一样了:不是以资金为中心了,而是以战略为中心了。

为什么我们很多企业订单接进来“一算就赚钱,一干就亏本”!原因在于我们搞预算,都是按照“财务会计”来算的。没有按照“管理会计”来算。你是算了一个会计利润,没有算经济利润。

回到企业资源配置的本意,预算就是按战略来配置资源的。但是我们财务的思维还是没有转过来。所以跟管理者之间产生了冲突。他也不能说你不行!所以我们很多预算没有受到重视的原因就在这里。配置资源的思维模式不一样!你还是以资金为中心,管理者是以战略为中心!

所以说,预算所发挥的作用,就是管理会计所发挥的作用的集中表现!可以这么说,预算是管理会计的核心。开展“管理会计”工作其实就是开展预算工作,把预算工作向两头延伸。所以我们说预算是全方位、全员、全过程的管理。大家都明白。

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德勤经过对上百家“上市公司”的调查,给了一个预算管理的结论:“公司总部统一组织公司的预算工作,在公司内设置专门的预算机构,制定统一的预算管理办法,统一的预算编制模型,明确预算管理的工作流程”。这就是我们通常讲的,预算管理工作。


德勤的调查结论说,预算管理更重要的是:要清晰定义公司的愿景与战略目标!并根据战略目标设置经营目标,然后要让:中长期目标与年度目标、年度经营计划、年度预算、预算系统以及财务核算系统 无缝链接,并将目标实现与薪酬紧密挂钩! 所以“德勤”的结论,是这么说的,以战略为中心。预算管理就应该是这么管的!

所以我们预算管理就要依靠什么呢?靠这样一套工具体系:你看,我们把五年战略,三年规划,分解到年度目标,通过年度目标来引导企业。是吧,这样每年有了目标。那么,各部门围绕着目标我们来制定计划,围绕着目标我们要干那些事,怎么干?销售怎么干,生产怎么干,采购怎么干,研发怎么干?这是资源的初始配置。然后呢?我们预算呢,就围绕着计划,来安排资金,进行精确的配置。

所谓:“计划告诉我们干什么活,预算告诉我们花什么钱”!然后我们的绩效考评呢,就要按照预算来,就要按照计划来;绩效考评的效果就要按照他来!那么绩效工资呢?按照绩效考评来。对吧。那么, pt: 绩效工资拿的越多,说明绩效考评效果越好;绩效考评效果越好,说明什么?预算完成的好、计划完成的好。预算完成的好、计划完成的好,说明我们年度的目标、阶段性的目标实行的好,把我们全年的目标就能实现。对吧。

这就是我们讲的:战略、计划、预算、执行、绩效、薪酬一体化。只有这样,预算才能发挥应有的这样一个效果。

那么我们在讲预算的过程中,还有几个重要的问题要讲。预算要有目标!更要有主题。一个是量化目标,一个是它的主题。有量化目标大家都知道,只有量化目标才好分解。

预算主题这个问题,很多企业没有搞清楚这个问题,没有这样一个主题!就不知道用预算来干什么。是领导叫编预算就编预算么?

那么我们预算能解决什么问题呢?不知道的话,实际上我们很多预算,就缺少了灵魂!变成了形而上学的东西,变成了食之无味,弃之可惜的鸡肋。 核心问题就在于:不知道预算是用来干什么的!因为不同的预算主题,预算的编制就不同,预算的执行过程不同,预算的考核重点就不同。

举例子:潍柴动力的预算管理是一个经典案例。潍柴动力定的主题:就是降成本!那降成本的预算怎么编制呢?潍柴动力是把降成本的目标量化,比如说变成销售收入3-5%,确保 3% ,力争 5% !根据销售收入去算降成本的比例。然后,集团公司解决 60% ;分厂及以下解决 40%

为了解决这60%,潍柴动力做了 7 个专题活动小组,每个专题活动组,有目标,有奖励。分为:价值工程、国产替代、税务、资金、提质增效等 7 个专题活动小组。

集团的每个业务部门承担着1-2个小组的这样一个职责。这个是在集团层面, 然后再把工作目标层层分解下去,分解到分厂!随同它的奖励也分解到分厂。 每个分厂接到任务以后,分厂要解决5个跟分厂有关的降成本专题活动;然后分厂再把集团分解下来工作目标,和这 5 个降本专题活动再进行组合。变成了计划,然后再编制预算!这是集团到分厂层面。 那么分厂到车间呢?也是以此类推。每个车间也要干5个专题活动,然后把车间干的 5 个专题活动,和分厂分配下来的工作目标,再进行组合,变成计划,然后再编制预算! 班组也是这样,所以班组最复杂!班组要干5项降成本的专题活动,然后看:哪个是车间分解下来的任务;哪个是分厂分解下来的任务;哪个是集团分解下来的任务。干好哪一条都有奖励的。再把它们组合在一起编计划、编预算。


潍柴动力的预算是这么个编法的!你们估计没有看到过这么个预算编法吧。那么结果很成功,每年都降成本3%-5%! 不同的预算主题,预算的编法是不一样的。 后来省国资委看这个比较好,就在潍柴开现场会议,学习潍柴预算模式。会上就有人攻击了:“你们这也能叫预算么?你这个预算,又没有资金预算,又没有投资预算,又没有财务预算,你能叫预算么?就是一个经营预算,还就是为了降成本,这能叫预算么?”。 所以大家脑子里,都以为预算是一个完整的体系!要有一套表格。 实际上是错误的!不同的预算主题,预算的编法是不一样的。成本主题就是这么干的!后来经过反复的说明,大家终于搞明白了,长期存在这种误区。

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预算就一定要搞个体系吗?不是的,你可以去改造它的!不同的预算主题,搞法是不一样的,我追求的是效果,追求的是解决问题!这个很多企业,都误解了这个问题。所以不同的预算主题,预算编制不一样。 我们知道,预算主题不同,编制就不同;编制不同的话,执行过程就不一样,控制也不一样;同样,考核重点。也不一样。


比如说,我们预算有很多预算追加,对不对,那到底该不该追加预算?什么是判断标准呢?就是以“预算主题”为判断标准的!就像我们一个企业一样的。我们就战术论战术是解决不了问题的,必须把这个战术放在战略的框架下,才能解决问题。

举个例子:我们战略框架下要讲求应收账款对吧,销售部门讲,控制应收账款,东西就卖不出去。有没有道理?很有道理。财务讲,不能够有应收账款,有应收账款就是潜亏!有没有道理,都有道理!那人家讲“清官难断家务事”就是这个道理。

那到底搞不搞应收账款呢?就各自的专业角度来讲,都有道理,那么我们只有把他放到我的竞争战略下面考虑,才知道如果我们产品刚投放市场,我需要迅速地占领市场,我才能用这种竞争策略。那我就要搞预算了吗!搞这样的预算我才能占领市场啊!占领市场我量大了自然会成本下降。尽管有些坏账损失,但是我成本的下降,能够去弥补坏账损失。我占领市场是第一要义啊!

但是我的竞争态势战略要求是要提高经济效率!不是占领市场,我就不需要去搞应收账款了么。这不仅仅是从专业角度出发,应该从整个公司的战略角度去考虑。

同样一样,我们的预算该不该追加?那我们要考虑到我们的预算主题啊,如果我们的预算主题是降成本的,那我就尽量不要增加来确保不增加。如果我们的预算主题是要考核的,那就追加就追加,因为追加完了可以不影响你的考核了!

而且不同的预算考核主题,考核模式也不一样。同样,不同的考核主题,考核指标也不一样。所以不能把它搞成一样的!就是这样一个道理。所以一定要有主题,没有预算主题不行。

(那么要几个预算主题才合适呢?时间关系,这个问题我们留在下一讲再讲)

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编辑 | Levi

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