从库存的角度来探讨供应链管理。库存跟成本、交付问题如影随形,是供应链管理没法回避的话题:造成库存的原因,也造成成本上升、交付下降;如果能系统降低库存,成本也可随之降低,交付也往往会改善。外行八成会说成本,两个都对付过的大都会说库存。是的,库存更难对付。很简单,老总可以一怒之下降成本,但谁听过老总一怒之下把库存降下来的?比如老总下令,从下周开始,所有的出差都取消,问题都通过电话和微信来解决,差旅成本就降下来了;所有的培训都取消,培训成本就降下来了。凡是个人,都能对付成本问题——会说话的就会砍价,把成本问题转移给供应商;而只有到了一定级别,才能对付库存问题。所以,如果你整天在为库存问题头痛,那恭喜你,你在供应链上打怪升级已经相当高了。问题有两种解决方法:要么解决问题,要么转移问题,让问题成为别人的问题。成本相对好降,因为你可以通过转移问题来解决问题,比如做到极点,把供应商的货款直接扣x个点,成本就降下来了(是的,通用汽车就这么干过);但库存呢,则更多涉及内部职能,转移问题很难行得通,你得通过真正干点什么,通过解决问题来解决问题。
库存难对付,还因为供应链上的各种问题,都会在库存上体现出来,让库存问题更加错综复杂。
比如信息沟通不充分,需求预测没做好,自然会反映在库存上;需求的不确定性增加,会导致库存上升——库存的一大功能就是应对不确定性;执行能力差,供应的不确定性增加,也会导致库存上升;设计变更多,设计变更管理粗放,设计造成的过期库存多;质量问题发生了,你的第一反应就是多备库存来应对;质量差,回款周期就长,应收账款就多——应收账款和应付账款也是库存,不过是以另一种方式出现;供应商的按时交付差,公司就得备更多的安全库存来应对,齐套率低造成的库存还不算[插图];生产周期长,周转库存自然就高;运输慢,在途库存就高;需求管理、需求计划不到位,要么造成短缺,要么造成过剩,都是库存问题。可以说,库存是供应链上各种问题的焦点。运营越好,库存越低,库存周转率越高;反之亦然。在供应链的诸多运营指标中,很难找得出一个比库存周转率更好的指标,来反映整个供应链的运作水平。在同一行业,库存周转率高的公司,鲜有例外,都比库存周转率低的公司运作良好。同一公司,库存周转率逐年下降的时候,往往也是公司走下坡路的时候。所以,聚焦库存,解决了库存问题,也就解决了供应链运营的诸多问题。同样,公司、行业出问题的时候,很多都表现在库存上。比如前几年服装行业困难重重,从渠道到品牌商到供应商,库存积压严重。网上说得好,三年不生产,衣服都卖不完——这有点言过其实,但也看得出服装供应链的库存问题之严重。电商之死,死于库存,也是同样的问题。类似的问题在很多行业都出现过,比如20世纪90年代的彩电行业,长虹最后不得不注销几十亿元的库存。
这些年,发现一个有趣的现象:一个行业解决库存问题的过程,也是这个行业从大乱到大治的过程;库存管理越成熟,行业的供应链管理也越成熟。放在具体的企业上,这套逻辑也适用:企业的供应链改进一般会从成本开始,但随着能砍的价都砍完了,能省的钱都省下了,低处的果子摘得差不多了,就不可避免地转到计划领域;而计划呢,则与库存息息相关——计划薄弱,势必反映在高企的库存上。那么,库存管理在哪些企业最成熟?那些苦哈哈的企业,合同制造业应该算一个——同业竞争激烈,利润薄如刀刃,库存控制稍有不慎,这半年就算白做了。“生于忧患,死于安乐”,这也迫使合同制造业提高供应链管理,更好地应对库存问题。这也回答了一个相关问题:哪些企业的供应链管理做得好?不知道,但我所知道的是,不缺钱的主儿往往管不好供应链(注意,我说的是“往往”,也有很多既有钱,供应链也做得好的企业,就像你既有钱,又有品一样)。比如有些技术驱动的企业,因为毛利高,所以没有足够的动力来改善供应链绩效。有钱赚的时候这没问题,一旦产品大众化了,技术优势不再,这样的企业就会面临灭顶之灾。本文作者:刘宝红
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作者:刘宝红《采购与供应链管理》
供应链管理的本质是协作。那为什么企业与企业、职能与职能、员工与员工之间不协作?怎样才能够促进协作?每家企业的供应商都有一大堆,但为什么一直在找新供应商?本书更加聚焦"为什么",以便更好地回答"怎么办"的问题。